بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند چرا که در اصل استراتژی نیستند

26 اسفند 1396 - 12:00
کار آفرینی - بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند چرا که در اصل استراتژی نیستند
بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند چرا که در اصل استراتژی نیستند
امتیاز مطلب: 80%

بسیاری از فرایند‌های اجرای استراتژی شکست می‌خورند، زیرا شرکت هیچ چیز با ارزشی برای اجرا ندارد. برای آشنایی با روش‌های دقیق ایجاد استراتژی در ادامه با یوکن همراه باشید.

مشاوران استراتژی وارد عمل می شوند، کارشان را انجام می دهند و استراتژی جدید خود را در یک ارائه‌ی پاورپوینت و یک گزارش مهم نشان می‌دهند. جلسات تالار شهری سازماندهی می‌شود، به کارکنان گفته می شود رفتار خود را تغییر دهند، کارت امتیازی متوازن اصلاح می شود و بودجه ها برای حمایت از طرح هایی که متناسب با استراتژی جدید هستند کنار گذاشته شده ولی بعد هیچ اتفاقی نمی افتد.

یکی از دلایل اصلی فقدان عمل این است که "استراتژی های جدید" اغلب استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی شامل یک مجموعه مشخص از گزینه هایی است که تعریف می کند  شرکت چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را نباید انجام دهد. بسیاری از استراتژی ها، به رغم تلاش های فراوان مردم سخت کوش، موفق به انجام نمی شوند، زیرا آنها مجموعه ای از انتخاب های واضح را نشان نمی دهند.

بسیاری از این به اصطلاح استراتژی‌ها در واقع اهداف هستند. "ما می خواهیم شماره یک یا شماره دو در بازارهایی که در آن فعالیت می کنیم باشیم" نمونه‌ی یکی از این اهداف است. این بیانیه به شما نمی گوید چه کاری انجام دهید. تنها چیزی که  به شما می‌گوید این است که امیدوار چه نتیجه‌ای باشید اما برای رسیدن به آن نیاز به یک استراتژی دارید.

چیزهای دیگر ممکن است اولویت ها و انتخاب های شرکت را نشان دهند، اما زمانی که در کنار هم قرار می گیرند، یک استراتژی منسجم ایجاد نمی کنند. به عنوان مثال، این را در نظر بگیرید "ما می خواهیم بهره وری عملیاتی را افزایش دهیم؛ ما اروپا، خاورمیانه و آفریقا را هدف قرار خواهیم داد و از کسب و کار X جدا خواهیم شد. " ممکن است تصمیمات و اولویت های عالی باشد، اما با هم، آنها یک استراتژی را تشکیل نمی دهند.

بگذارید یک مثال بهتر به شما بدهم حدود 15 سال پیش، شرکت اسباب بازی  بریتانیایی Hornby Railways - سازنده راه آهن مدل و شکاف Scalextric اتومبیل - با ورشکستگی مواجه شده بود. با مدیر عامل جدید فرانک مارتین، این شرکت تصمیم گرفت که مسیر خود را تغییر دهد و بر کلکسیونرها و علاقه مندان تمرکز کند. به عنوان یک استراتژی جدید، مارتین تصمیم گرفت هدف خود را  (1) ایجاد مدل های کامل (به جای اسباب بازی ها)؛ (2) کلکسیونرهای بزرگسال (به جای کودکان)؛ (3) که حس نوستالژی را شکوفا می‌کنند (زیرا بزرگسالان را یاد کودکی خود می‌انداخت) قرار دهد. این تغییر تبدیل به یک موفقیت فراموش نشدنی شد و سهم hornby از 35 پوند به بیش از 250 پوند در طول پنج سال رسید.

این موفقیت به این دلیل بود که یک مجموعه واضح از فقط سه انتخاب ارائه می‌داد، که متناسب با یکدیگر برای ایجاد یک مسیر مشخص استراتژیک برای شرکت بود. (متاسفانه، hornby در سالهای اخیر انتخابهای خود را کنار گذاشته و با عواقب بسیار فاجعه آمیز رو به رو شد تا جایی که با هشدارهای سهام مواجه شد و مارتین مجبور شد تا بازنشسته شود.) بدون یک مسیر استراتژیک مشخص، هر فرآیندی محکوم به شکست است.

 منطق خود را توضیح دهید. سلای بیلی، در آن زمان مدیر عامل انتشارات روزنامه بریتانیای Trinity Mirror، یک بار به من گفت، "اگر یک چیز را در مورد بیان گزینه ها یاد گرفتم، این است که ما همیشه بر انتخاب ها تمرکز می کنیم. اکنون  متوجه شده‌ام که باید‌ حداقل به اندازه‌ی همان  برای توضیح منطق پشت انتخاب ها وقت بگذاریم. "

مجموعه ای از تعداد محدودی از گزینه های که با هم هماهنگ می شوند - مانند "مدل کامل مقیاس Hornby برای کلکسیونرهای بزرگسال که  نوستالژی را به وجود می‌آورد" - برقراری ارتباط آن آسان است، که یکی از دلایلی است که شما به آنها نیاز دارید. شما نمی توانید یک لیست از 20 انتخاب را توضیح دهید؛ کارمندان به سادگی آنها را به خاطر نخواهند سپرد و اگر آنها را به یاد نیاورند، انتخابها نمیتوانند بر رفتار آنها تأثیر بگذارند؛ که در این صورت شما استراتژی نخواهید داشت (بلکه صرفا یک پاورپوینت خواهید داشت). با این حال، به گفته بیلی، توضیخ انتخابات کافی نیست.

دوباره hornby را در نظر بگیرید. کارکنان آن - طراحان محصول و مهندسین فنی، به عنوان مثال - میتوانند همه انتخاب های جدید شرکت را بیان کنند. اما آنها همچنین می توانند منطق ابتدایی پشت آن را بگویند: که نام های تجاری نمادین آنها بیشتر برای بزرگسالان است که کودکی خود را به یاد دارند؛  بازار سرگرمی آن کمتر رقابتی است و با موانع بیشتری برای ورود و تغییر کمتر توسط مصرف کنندگان همراه است. این به این دلیل است که آنها منطق انتخاب فرانک مارتین را درک کرده‌اند و به آن اعتقاد داشتند و در کار روزمره خود آن را  اعمال کردند.

این فقط یک فرایند از بالا به پایین نیست. یکی دیگر از دلایلی که بسیاری از تلاش های پیاده سازی شکست خورده است این است که مدیران آن را به عنوان یک فرآیند دو مرحله ای بالا به پایین خالص می بینند: " استراتژی ساخته شده است؛ اکنون ما آن را پیاده سازی می کنیم. "  بعید است که استراتژی این‌گونه کار کند. پیاده سازی یک فرآیند موفقیتآمیز استراتژی یک قدم از راه تصمیم گیری است.

استاد دانشگاه استنفورد، رابرت برگلمن می‌گوید "شرکت‌های موفق با در نظر گرفتن حفظ آزمایش‌های د‌رونی از پایین به بالا، فرایند انتخاب‌ کردنشان و در عین حال حفظ هدف‌های استراتژیکی خود مشخص می‌شوند." این گفته رابرت برگلمن کمی پیچیده است، اما منظور او درواقع این است که شما به یک جهت‌گیری استراتژیک از بالا به پایین مشخص (همانند انتخاب‌های Hornby) نیاز دارید. اما این استراتژی در صورتی موثر خواهد بود که در عین حال  کارکنان شما را قادر سازد تا طرح‌هایی از پایین به بالا در راستای مرزهای آن هدف استراتژیک ایجاد کنند.

برگلمن درباره شرکت اینتل هنگامی که هنوز بر روی تولید تراشه‌های حافظه متمرکز بود حرف می‌زد. در آن زمان استراتژی از بالا به پایین شرکت اینتل مشخص بود؛ (1) در خط مقدم (2) تکنولوژی‌های نیمه‌ هادی باشند و (3) هدفشان بر روی تجارت حافظه باشد (به صورت غیر تصادفی مجموعه‌ای از سه انتخاب مشخص). اما اینتل این استراتژی را با خودمختاری فراوان و تخصص بودجه غیرمتمرکز به گروه‌ها و بخش‌های مختلف اجرایی کرد تا کارکنان بتوانند با ابتکارات خود آزمایش کنند و تا بتوانند به این هدف استراتژیک زندگی بخشیده و آن را به ثمر برسانند.

بسیاری از این آزمایش‌ها شکست خوردند اما آزمایش‌های دیگر  به موفقیت دست پیدا کردند. یکی از این آزمایش‌های پایه و اساس ریزپردازنده پنتیوم بود که توانست شرکت اینتل را به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تکنولوژی که دنیا تا به حال به خود دیده است، تبدیل کند. این موفقیت ترکیبی از یک جهت‌گیری استراتژیک پهناور اما در عین حال از بالا به پایین و ابتکارات پایین به بالا فراوان بود.

اجازه دهید تا انتخاب‌ها به صورت ذاتی اتفاق بیفتند. یک اشتباه رایج در فرایند پیاده سازی از پایین به بالا این است که مدیران ارشد نمی‌توانند در انجام انتخاب‌ها به وسیله خودشان مقاومت کنند. آن‌ها به طرح‌ها و ابتکارات مختلفی که کارکنان به عنوان بخشی از فرایند اجرای استراتژی پیشنهاد می‌کنند، نگاه می‌کنند و سپس آن‌ طرح‌هایی که بیشتر از بقیه دوست دارند را انتخاب می‌کنند.

در مقابل، مدیران ارشد باید در برابر این وسوسه که تصمیم بگیرند کدام پروژه در شرکتشان به کار خود ادامه دهد و کدام پروژه به کار خود ادامه ندهد، مقاومت کنند. پیاده‌سازی استراتژی نیازمند این است که مدیران ارشد سیستم داخلی شرکت خود را به شکلی طراحی کنند تا انتخاب را خود سیستم برای آن‌ها انجام دهد. برای مثال مدیریت ارشد اینتل، به طور شخصی از بین طرح‌های مختلف انتخاب نکردند و بلکه یک فرمول هدف را برای تولید تعیین کردند. آن‌ها همچنین به مدیران بخش آزادی عمل فراوانی دادند تا تصمیم بگیرند بر روی پروژه‌هایی که می‌خواهند کار کنند، در این صورت پروژه‌هایی که افراد کمتری به آن‌ها اعتقاد داشتند به صورت خودکار کنار گذاشته شدند.

به اندازه کافی شجاع باشید تا در مقابل انتخاب این گزینه‎‌های از پایین به بالا مقاومت کنید، اما سیستمی طراحی کنید تا این کار را برای شما انحام دهد.

تغییرات را پیش‌فرض کار خود قرار دهید. در نهایت، یکی دیگر از دلایلی که باعث می‌شود بسیاری از تلاش‌ها برای پیاده‌سازی استراتژی ناکام بماند این است که این استراتژی‌ها معمولا نیازمند ایجاد تغییر در عادات مردم  هستند و عادات در سازمان‌ها به طور آشکار مقاوم و ماندگار هستند. عادت‌ها در یک جلسه و صحبت در مورد اینکه مردم باید عادات خود را تغییر دهند، تغییر نمی‌کنند. مردم اغلب حتی آگاه نیستند  که آن‌ها کاری را به نحوی خاص انجام می‌دهند و حتی ممکن است آگاه نباشند که راه‌های مختلفی برای اجرای همان فرایند وجود دارند.

شناسایی و مقابله با عادت‌های بدی که از اجرایی شدن استراتژی شما جلوگیری می‌کنند، فرایند آسانی نیست اما شیوه‌های مختلفی وجود دارند که شما با پیاده سازی آن‌ها در سازمان خود می‌توانید این فرایند را انجام دهید. بسته به شرایط و استراتژی خاص شما، این کار ممکن است شامل به کارگیری مشتریان و یا پروژه‌های دشواری باشد که متناسب با استراتژی جدید شما است و این کار باعث یادگیری در سراسر شرکت می‌شود. این کار ممکن است مستلزم تغییر مجدد افراد در واحدهای مختلف باشد تا عادت‌های کاری و شیوه انجام کارها را به هم زده و آن‌ها را تغییر دهد. این کار ممکن است حتی شامل شناسایی فرآیندهای کلیدی و پرسیدن صریح این سوال که "چرا ما کاری را به این شیوه انجام می‌دهیم؟" باشد؛ اگر پاسخ به این سوال تنها یک شانه بالا انداختن و اینکه "این همان شیوه‌ای است که ما همیشه آن را انجام می‌دهیم" باشد، این فرایند ممکن است یک نامزد اصلی برای تغییر باشد.

معمولا روش‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد و از آنجا که تمام جایگزین‌ها دارای مزیت‌ها و عیب‌هایی چه در مورد ساختار سازمان، سیستم تشویقی یا فرایند تخصیص منابع هستند، راه‌حل‌های کامل کمی در دسترس است. ما معمولا در مقابل تغییر مقاومت می‌کنیم، مگر اینکه واضح باشد جایگزین بهتر است. برای پیاده سازی موفق فرایند استراتژی، بهتر است این امر را برعکس کنیم؛ آن را تغییر دهید مگر اینکه واضح باشد راه قدیمی بهتر است. پیاده سازی نیازمند تغییر است آن را بپذیرید.

منبع: HBR

آیا به نظر شما این مطلب مفید بود؟

دسته بندی ها