شرکت‌ها هنگام رشد و توسعه استعدادهای کارکنان خود باید چه مقدار انحصاری یا کلی عمل کنند؟ در دنیایی با منابع نامحدود شرکت‌ها مطمئنا بر روی هر شخص سرمایه‌گذاری خواهند کرد. همان‌گونه که هنری فورد گفته است «تنها چیزی که بدتر از آموزش کارکنان و رفتن آن‌ها از شرکت است، آموزش ندادن و نگه‌داشتن آن‌ها است.» با این حال در دنیای واقعی، بودجه محدود شرکت‌ها را وادار می‌کند تا بسیار گزینشی‌تر برخورد کنند، که این موضوع باعث افزایش علاقه شرکت‌ها نسبت به شناسایی استعدادهای برتر می‌شود. در ادامه برای آشنایی با روش‌های شناسایی کارکنان با استعداد با یوکن همراه باشید.
استعداد هر کارمند محدوده رشد و توسعه استعدادهای آن کارمند را تعیین می‌کند. هرچه کارمندان با استعدادتر باشند، رشد و توسعه استعدادهای آن‌ها سریع‌تر و ارزان‌تر خواهد بود.
تحقیقات علمی در دراز مدت نشان داده‌اند که سرمایه‌گذاری بر روی افراد با استعداد حداکثر بازدهی شرکت‌ها را افزایش خواهد داد. در راستای اصل پارتو، این تحقیقات نشان می‌دهند که در طیف گسترده‌ای از کارها، صنایع و سازمان‌ها، بخش کوچکی از نیروی کار، درصد زیادی از نتایج سازمانی را مدیریت می‌کنند، به طوری که:
- 1 درصد برتر، 10 درصد از خروجی‌های یک سازمان را تشکیل می‌دهند
- 5 درصد برتر، 25 درصد از خروجی‌های یک سازمان را تشکیل می‌دهند
- 20 درصد برتر، 80 درصد از خروجی‌های یک سازمان را تشکیل می‌دهند
تحقیقات دقیق بر روی شغل‌ها و بسیاری از سازمان‌ها در صنایع مختلف یک الگوی واضح را نشان می‌دهند: منفعت نهایی استخدام استعدادهای برتر (که به عنوان تعداد بسیار کمی که بزرگ‌ترین بخش تولید خروجی یک سازمان را تشکیل می‌دهند) با پیچیدگی شغل افزایش می‌یابد. برای کارهایی با پیچیدگی کمتر مانند تولید، کارکنان برتر، به اندازه 50 درصد عملکرد بهتری نسبت به کارکنان دیگر خواهند داشت با این حال برای کارهایی با پیچیدگی متوسط مانند آموزش و مدیریت خط فروش، تفاوت عملکرد به 85 الی 100 درصد می‌رسد و برای کارهایی با پیچیدگی بالا مانند نقش مدیریت ارشد، کارکنان برتر عملکردی دوبرابر نسبت به کارکنان متوسط را از خود نشان می‌دهند.
همچنین قابل توجه است که کارکنان با استعداد «افزایش‌دهنده نیرو» هستند که مقدار عملکرد همکاران خود را مخصوصا به خاطر گزارش مستقیمشان افزایش می‌دهند. آن‌ها با سخن و عمل، اسوه و آموزش دهنده رفتار پیروزمندانه می‌شوند که فرهنگی با عملکرد بالا را شکل می‌دهد. به سادگی با اضافه کردن یکی از افراد با استعداد به یک گروه، اثرگذاری هر یک از اعضای گروه 5 الی 15 درصد افزایش می‌یابد. بنابراین بدیهی است که تحقیقات متفاوت نشان دهنده عملکرد قوی مالی شرکت‌هایی است که بر روی شناسایی، رشد و توسعه افرادی که دارای استعداد بالا هستند، سرمایه‌گذاری می‌کنند.
اگر ما قصد سرمایه‌گذاری بر روی کارکنان مناسب را داشته باشیم سوالی که پیش می‌آید این است که آن‌ها چه کسانی هستند؟ این سوال باعث ایجاد پرسشی دیگر می‌شود که افرادی با استعداد بالا چه ویژگی‌هایی دارند؟
همان‌طور که نشریه‌های علمی اشاره می‌کنند، اولین و مهم‌ترین تصمیمی باید در این زمینه گرفت این است که باید از خود بپرسیم «استعداد برای چه کاری؟» متاسفانه اغلب مداخلات شناسایی افراد با استعداد بر روی موفقیت شغلی و فری هر شخص متمرکز است («استعداد برای ترفیع 2درجه در 5سال» یک تعریف مشترک بین شرکت‌های مختلف است.)، اما توانایی پیشبرد حرفه‌ای یک شخص، همکاری قاطع آن شخص با سازمان را تضمین نمی‌کند. در واقع اکثر مدیران سازمانی تاثیر مثبتی بر گروه و سازمان‌های خود نداشته‌اند (و از آنجایی که به سمت مدیریت رسیده‌اند نمی‌توان گفت که موفقیت فردی نداشته‌اند.) و با تخمین‌هایی که زده شده است می‌توان گفت که حداقل یکی از دو مدیر نمی‌توانند کارکنان خود را به کار بگیرند و در تبدیل کارکنان و سازمان خود به ماشین‌هایی با عملکرد بالا ناموفق هستند.
به نظر نشریه تجاری هاروارد، مداخلات شناسایی افرادی با استعداد بالا باید بر روی پیش‌بینی و شناسایی افرادی که می‌توانند عملکرد سازمانی را بهبود ببخشند، متمرکز باشند. آن‌ها باید کارکنان برتر آینده را به عنوان افرادی که به طور پیوسته سطوح بازده فاحشی را به وجود آورده‌اند، تعریف کنند؛ که این افراد بر موفقیت یا شکست سازمان‌هایشان تاثیر می‌گذارند. متاسفانه تحقیقات علمی نشان می‌دهند که صرف نظر از زمینه، شغل و صنعت، این‌گونه افراد طیف وسیعی از ویژگی‌هایی را به اشتراک می‌گذارند را می‌توان تنها در فرایندهای کاری شناسایی کرد.
نشریه تجاری هاروارد، سه مشخصه عمومی افراد استعداد بالا را در یک مقاله که تحقیقات علمی بر پیش‌بینی کنندگان عملکرد کاری را نسبت به کیفیت بیشترین تقاضا برای نیروی کار در قرن 21 مقایسه کرده بود، شناسایی کرد.
توانایی
اولین طبقه‌بندی مربوط به علائمی است که نشان دهنده توانایی فرد در انجام کار خواسته شده از آن فرد است. بهترین شاخص پیش رو در این مورد نشان دادن دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف کلیدی است که کیفیت انجام کار را مشخص می‌کنند. بهترین پیش‌بینی کننده عملکرد شغلی نمونه آزمایشی کار است (که در این نمونه کار، شما کاندیدای خود را در انجام وظایفی که کیفیت کار آن کاندید را نشان می‌دهند، مشاهده کنید.)
با این حال در پیش‌بینی استعداد درونی فرد برای بهتر بودن در یک کار بزرگ‌تر و پیچیده‌ای در آینده، سوال اصلی به سوال «احتمال یادگیری دانش مورد نیاز یک مهارت و حرفه‌ای شدن فرد در آن مهارت چقدر خواهد بود؟» تغییر خواهد کرد. بهترین پیش‌بینی کننده برای شناسایی استعداد درونی، ضریب هوشی یا توانایی شناختی است. توانایی یادگیری شامل یک مؤلفه شناختی قابل توجه است، اما همچنین اشتیاقی برای یادگیری آسان و سریع دانش و مهارت‌های مختلف را نیز شامل می‌شود.
هر نقش نیاز به توانایی‌هایی فراتر از توانایی‌های شناختی دارد. به عنوان مثال، استعداد درونی برای ایفا کردن نقش مدیریت در سطح اجرایی نیاز به فکری استراتژیک و توانایی سازگاری یک سازمان برای آینده دراز مدت را دارد. علاوه بر قدرت هوشمند فکر، این توانایی‌ها نیاز به بینش و تخیل و همچنین یک ذهنیت کارآفرینانِ دارد. بنابراین شاخص‌های توانایی برای مدیریت ارشد سازمانی نیز شامل خلاقیت و استعداد برای سیستم‌های فکری می‌شود.
مهارت‌های اجتماعی
دسته بزرگ بعدی نشان‌دهنده فرایند افزایش اهمیت کار گروهی و همکاری در سازمان‌های مدرن است. در یک سطح پایه، کارکنان باید بتوانند با هم کنار آمده و حمایت سرپرستان و همکاران خود را کسب کنند. در واقع اولین دلیل خروج مدیران از یک سازمان مشکلات آن‌ها در مهارت‌های اجتماعی است.
مهارت‌های اجتماعی شامل دو توانایی اساسی، توانایی مدیریت خود و توانایی مدیریت دیگران است. کارکنانی که به احتمال زیاد در کارهای پیچیده‌تر و بزرگ‌تر موفق می‌شوند در ابتدا می‌توانند خود را مدیریت کنند ( کنار آمدن با فشار رو به افزایش، سازگاری با ناسازگاری‌ها و با وقار و به درستی رفتار کردن.). ثانیا، آن‌ها قادر به ایجاد و حفظ روابط دوستانه کاری، ایجاد شبکه وسیعی از مخاطبین و تشکیل اتحادیه‌ها هستند و بر روی طیف مختلفی از ذینفعان تاثیرگذار بوده و می‌تواند آن‌ها را متقاعد کنند و برای نقش‌های ارشد، آن‌ها باید قادر به توسعه مهارت‌های سیاسی پیچیده (توانایی فهم مخاطبان، رمزگشایی قوانین ناگفته و پیدا کردن راه‌حل‌هایی که منافع رقابت طلبان کارگزاران قدرت را پشتیبانی می‌کند.) باشند.
توانایی مدیریت خود و دیگران عناصر اصلی هوش هیجانی است. بنابراین شاخص بالقوه افرادی با استعداد بالا، هوش هیجانی است که می‌تواند توسط آزمون‌های روانشناسی مورد ارزیابی قرار گیرد و از طریق آموزش و توسعه، پیشرفت بیشتری داشته باشد.
اشتیاق‌ها
گروه سوم اراده و انگیزه برای سخت کار کردن، دستیابی به هدف و انجام دادن تمامی کارهای ممکن برای به اتمام رساندن یک کار را در بر می‌گیرند. این گروه به خاطر اخلاق کاری و بلند پروازی شناسایی می‌شوند (یک توانایی که به وسیله آن شخص از دستاوردهای خود راضی نمی‌شود.). این دسته عمیقا انگیزشی بوده و این انگیزشی بودن شتاب دهنده‌ای است که تاثیرات بالقوه توانایی‌ها و مهارت‌های اجتماعی در موفقیت‌های آینده این دسته را افزایش می‌دهد. توانایی‌ها و مهارت‌های اجتماعی ممکن است به عنوان استعداد در نظر گرفته شود اما استعداد درونی، استعداد همراه با اشتیاق است زیرا این شکل از استعداد، استفاده از توانایی و مهارت‌های اجتماعی را تعیین خواهد کرد.
اشتیاق را می‌توان با آزمون‌های استانداردی که آگاهی، میل به دستیابی و بلندپروازی را اندازه می‌گیرند، سنجید. اشتیاق را همچنین می‌توان از نظر رفتاری شناسایی کرد ( که این رفتارها به وسیله مقدار کاری که یک فرد انجام می‌دهد، تمایل برای اضافه‌کاری، اشتیاق داشتن نسبت به پذیرفتن مسئولیت بیشتر و حتی آمادگی برای فداکاری نشان داده می‌شوند.). به عنوان مثال، بسیاری از نقش‌های اجرایی ارشد به یک ذهنیت جهانی نیاز دارند. تمایل داشتن به پذیرفتن برخی ناراحتی‌های روانی و حتی فیزیکی و تغییر مکان زندگی به منظور کسب تجربه و توسعه این مهارت‌ها، افراد با استعداد را از افرادی که استعداد درونی بالایی دارند جدا می‌کند.
به طور خلاصه، اگر سازمان‌ها کار را پیچیده نکرده و بر روی این سه نشانه عمومی تمرکز کنند، اکثر آن‌ها احتمالا می‌توانند عملیات شناسایی افراد با استعدادشان را ارتقا دهند. تعداد کارکنانی که بسیار توانا هستند، دارای مهارت‌های اجتماعی بالا بوده و اشتیاق داشته باشند، اندک هستند اما اگر بر روی افرادی که دارای این ویژگی‌ها هستند با ارزیابی دقیق سرمایه‌گذاری کنید، یک همکاری کامل را از این افراد مشاهده خواهید کرد که این همکاری بازده سازمان شما را به حداکثر می‌رسانند.
منبع: HBR
