بسیاری از فرایند‌های اجرای استراتژی شکست می‌خورند، زیرا شرکت هیچ چیز با ارزشی برای اجرا ندارد. برای آشنایی با روش‌های دقیق ایجاد استراتژی در ادامه با یوکن همراه باشید.
مشاوران استراتژی وارد عمل می‌شوند، کارشان را انجام می‌دهند و استراتژی جدید خود را در یک ارائه‌ی پاورپوینت و یک گزارش مهم نشان می‌دهند. جلسات تالار شهری سازماندهی می‌شود، به کارکنان گفته می‌شود رفتار خود را تغییر دهند، کارت امتیازی متوازن اصلاح می‌شود و بودجه‌ها برای حمایت از طرح‌هایی که با استراتژی جدید متناسب‌اند کنار گذاشته شده ولی بعد هیچ اتفاقی نمی‌افتد.
یکی از دلایل اصلی فقدان عمل این است که «استراتژی‌های جدید» اغلب استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی شامل یک مجموعه مشخص از گزینه‌هایی است که تعریف می‌کند شرکت چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را نباید انجام دهد. بسیاری از استراتژی ها، به رغم تلاش‌های فراوان مردم سخت‌کوش، موفق به انجام نمی‌شوند، زیرا آن‌ها مجموعه‌ای از انتخاب‌های واضح را نشان نمی‌دهند.
بسیاری از این به اصطلاح استراتژی‌ها در واقع اهداف هستند. «ما می‌خواهیم شماره یک یا شماره دو در بازارهایی که در آن فعالیت می‌کنیم باشیم» نمونه‌ی یکی از این هدف‌هاست. این بیانیه به شما نمی‌گوید چه کاری انجام دهید. تنها چیزی که به شما می‌گوید این است که امیدوارید به چه نتیجه‌ای برسید اما برای رسیدن به آن نیاز به یک استراتژی دارید.
چیزهای دیگر ممکن استاولویت‌‌ها و انتخاب‌های شرکت را نشان دهند، اما زمانی که در کنار هم قرار می‌گیرند، یک استراتژی منسجم ایجاد نمی‌کنند. به عنوان مثال، این را در نظر بگیرید: «ما می‌خواهیم بهره‌وری عملیاتی را افزایش دهیم؛ ما اروپا، خاورمیانه و آفریقا را هدف قرار خواهیم داد و از کسب و کار ایکس جدا خواهیم شد». ممکن است تصمیمات و اولویت‌های عالی باشد، اما با هم، آن‌ها یک استراتژی را تشکیل نمی‌دهند.
بگذارید یک مثال بهتر برایتان بزنم؛ حدود 15 سال پیش، شرکت اسباب‌بازی بریتانیایی Hornby Railways (سازنده مدل راه آهن و شکاف Scalextric اتومبیل) با ورشکستگی مواجه شده بود. با مدیرعامل جدید فرانک مارتین، این شرکت تصمیم گرفت که مسیر خود را تغییر دهد و بر کلکسیونرها و علاقه‌مندان تمرکز کند. به عنوان یک استراتژی جدید، مارتین تصمیم گرفت هدف‌های شرکت را این گونه تغییر دهد:
(1) ایجاد مدل‌های کامل (به جای اسباب‌بازی‌ها)؛ (2) برای کلکسیونرهای بزرگسال (به جای کودکان)؛ (3) که حس نوستالژی را در آنان بر می‌انگیزد (زیرا بزرگسالان را یاد کودکی خود می‌انداخت).
این تغییر تبدیل به یک موفقیت فراموش‌نشدنی شد و سهم hornby در طول پنج سال از 35 پوند به بیش از 250 پوند رسید.
این موفقیت به این دلیل بود که یک مجموعه واضح از فقط سه انتخاب ارائه می‌داد، که متناسب با یکدیگر برای ایجاد یک مسیر مشخص استراتژیک برای شرکت بود.
(متاسفانه، hornby در سال‌های اخیر انتخاب‌های خود را کنار گذاشت و با عواقب بسیار فاجعه‌آمیز رو به رو شد تا جایی که با هشدارهای سهام مواجه شد و مارتین مجبور به بازنشستگی شد.) بدون یک مسیر استراتژیک مشخص، هر فرآیندی محکوم به شکست است.
منطق خود را توضیح دهید. سلای بیلی، در آن زمان مدیرعامل انتشارات روزنامه بریتانیای Trinity Mirror، یک بار به من گفت:
اگر یک چیز را در مورد بیان گزینه‌ها یاد گرفتم، این است که ما همیشه بر انتخاب‌ها تمرکز می‌کنیم. اکنون متوجه شده‌ام که باید حداقل به اندازه‌ی همان برای توضیح منطق پشت انتخاب‌ها وقت بگذاریم.
مجموعه‌ای از تعداد محدودی از گزینه‌های که با هم هماهنگ می‌شوند (مانند «مدل کامل مقیاس Hornby برای کلکسیونرهای بزرگسال که نوستالژی را به وجود می‌آورد») برقراری ارتباط آن آسان است، که یکی از دلایلی است که شما به آن‌ها نیاز دارید. شما نمی‌توانید یک لیست از 20 انتخاب را توضیح دهید؛ کارمندان به سادگی آن‌ها را به خاطر نخواهند سپرد و اگر آن‌ها را به یاد نیاورند، انتخاب‌ها نمی‌تواند بر رفتارشان تأثیر بگذارد؛ که در این صورت شما استراتژی نخواهید داشت (بلکه صرفا یک پاورپوینت خواهید داشت). با این حال، به گفته بیلی، توضیخ انتخاب‌ها کافی نیست.
دوباره hornby را در نظر بگیرید. کارکنان آن - به عنوان مثال طراحان محصول و مهندسین فنی- می‌توانند همه انتخاب‌های جدید شرکت را بیان کنند. اما آن‌ها هم‌چنین می‌توانند منطق ابتدایی پشت آن را بگویند: که نام‌های تجاری نمادین آن‌ها بیشتر برای بزرگسالان است که کودکی خود را به یاد دارند؛ بازار سرگرمی آن کمتر رقابتی است و با موانع بیشتری برای ورود و تغییر کمتر توسط مصرف‌کنندگان همراه است. این به این دلیل است که آن‌ها منطق انتخاب فرانک مارتین را درک کرده‌اند و به آن اعتقاد داشتند و در کار روزمره خود آن را اعمال کردند.
این فقط یک فرایند از بالا به پایین نیست. یکی دیگر از دلایلی که بسیاری از تلاش‌های پیاده‌سازی شکست خورده است این است که مدیران آن را به عنوان یک فرآیند دو مرحله‌ای بالا به پایین خالص می‌بینند: «استراتژی ساخته شده است؛ اکنون ما آن را پیاده سازی می‌کنیم.» بعید است که استراتژی این‌گونه کار کند. پیاده‌سازی یک فرآیند موفقیت‌آمیز استراتژی یک قدم از راه تصمیم گیری است.
استاد دانشگاه استنفورد، رابرت برگلمن می‌گوید:
شرکت‌های موفق با در نظر گرفتن حفظ آزمایش‌های د‌رونی از پایین به بالا، فرایند انتخاب کردنشان و در عین حال حفظ هدف‌های استراتژیکی خود مشخص می‌شوند.
این گفته رابرت برگلمن کمی پیچیده است، اما منظور او درواقع این است که شما به یک جهت‌گیری استراتژیک از بالا به پایین مشخص (همانند انتخاب‌های Hornby) نیاز دارید. اما این استراتژی در صورتی موثر خواهد بود که در عین حال کارکنان شما را قادر سازد تا طرح‌هایی از پایین به بالا در راستای مرزهای آن هدف استراتژیک ایجاد کنند.
برگلمن درباره شرکت اینتل هنگامی که هنوز بر روی تولید تراشه‌های حافظه متمرکز بود حرف می‌زد. در آن زمان استراتژی از بالا به پایین شرکت اینتل مشخص بود:
(1) در خط مقدم (2) تکنولوژی‌های نیمه هادی باشند و (3) هدفشان بر روی تجارت حافظه باشد (به صورت غیر تصادفی مجموعه‌ای از سه انتخاب مشخص).
اما اینتل این استراتژی را با خودمختاری فراوان و تخصص بودجه غیرمتمرکز به گروه‌ها و بخش‌های مختلف اجرایی کرد تا کارکنان بتوانند با ابتکارهای خود آزمایش کنند و تا بتوانند به این هدف استراتژیک زندگی بخشیده و آن را به ثمر برسانند.
بسیاری از این آزمایش‌ها شکست خوردند اما آزمایش‌های دیگر به موفقیت دست پیدا کردند. یکی از این آزمایش‌های پایه و اساس ریزپردازنده پنتیوم بود که توانست شرکت اینتل را به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تکنولوژی که دنیا تا به حال به خود دیده است، تبدیل کند. این موفقیت ترکیبی از یک جهت‌گیری استراتژیک پهناور اما در عین حال از بالا به پایین و ابتکارات پایین به بالا فراوان بود.
اجازه دهید تا انتخاب‌ها به صورت ذاتی اتفاق بیفتند. یک اشتباه رایج در فرآیند پیاده‌سازی از پایین به بالا این است که مدیران ارشد نمی‌توانند در انجام انتخاب‌ها به وسیله خودشان مقاومت کنند. آن‌ها به طرح‌ها و ابتکارات مختلفی که کارکنان به عنوان بخشی از فرایند اجرای استراتژی پیشنهاد می‌کنند، نگاه می‌کنند و سپس آن طرح‌هایی که بیشتر از بقیه دوست دارند را انتخاب می‌کنند.
در مقابل، مدیران ارشد باید در برابر این وسوسه که تصمیم بگیرند کدام پروژه در شرکتشان به کار خود ادامه دهد و کدام پروژه به کار خود ادامه ندهد، مقاومت کنند. پیاده‌سازی استراتژی نیازمند این است که مدیران ارشد سیستم داخلی شرکت خود را به شکلی طراحی کنند تا انتخاب را خود سیستم برای آن‌ها انجام دهد. برای مثال مدیریت ارشد اینتل، به طور شخصی از بین طرح‌های مختلف انتخاب نکردند و بلکه یک فرمول هدف را برای تولید تعیین کردند. آن‌ها هم‌چنین به مدیران بخش آزادی عمل فراوانی دادند تا تصمیم بگیرند بر روی پروژه‌هایی که می‌خواهند کار کنند، در این صورت پروژه‌هایی که افراد کمتری به آن‌ها اعتقاد داشتند به صورت خودکار کنار گذاشته شدند.
به اندازه کافی شجاع باشید تا در مقابل انتخاب این گزینه‌های از پایین به بالا مقاومت کنید، اما سیستمی طراحی کنید تا این کار را برای شما انحام دهد.
تغییرات را پیش‌فرض کار خود قرار دهید. در نهایت، یکی دیگر از دلایلی که باعث می‌شود بسیاری از تلاش‌ها برای پیاده‌سازی استراتژی ناکام بماند این است که این استراتژی‌ها معمولا نیازمند ایجاد تغییر در عادات مردم است و عادات در سازمان‌ها به طور آشکار مقاوم و ماندگارند. عادت‌ها در یک جلسه و صحبت در مورد این‌که مردم باید عادات خود را تغییر دهند، تغییر نمی‌کنند. مردم اغلب حتی آگاه نیستند که آن‌ها کاری را به نحوی خاص انجام می‌دهند و حتی ممکن است آگاه نباشند که راه‌های مختلفی برای اجرای همان فرآیند وجود دارد.
شناسایی و مقابله با عادت‌های بدی که از اجرایی شدن استراتژی شما جلوگیری می‌کنند، فرایند آسانی نیست اما شیوه‌های مختلفی وجود دارد که شما با پیاده‌سازی آن در سازمان خود می‌توانید این فرایند را انجام دهید. بسته به شرایط و استراتژی خاص شما، این کار ممکن است شامل به کارگیری مشتریان و یا پروژه‌های دشواری باشد که متناسب با استراتژی جدید شما است و این کار باعث یادگیری در سراسر شرکت می‌شود. این کار ممکن است مستلزم تغییر مجدد افراد در واحدهای مختلف باشد تا عادت‌های کاری و شیوه انجام کارها را به‌هم زده و آن‌ها را تغییر دهد. این کار ممکن است حتی شامل شناسایی فرآیندهای کلیدی و پرسیدن صریح این سوال که «چرا ما کاری را به این شیوه انجام می‌دهیم؟» باشد؛ اگر پاسخ به این سوال تنها یک شانه بالا انداختن و این که «این همان شیوه‌ای است که ما همیشه آن را انجام می‌دهیم» باشد، این فرایند ممکن است یک نامزد اصلی برای تغییر باشد.
معمولا روش‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد و از آن‌جا که تمام جایگزین‌ها مزیت‌ها و عیب‌هایی چه در مورد ساختار سازمان، سیستم تشویقی یا فرایند تخصیص منابع دارند، راه حل‌های کامل کمی در دسترس است. ما معمولا در مقابل تغییر مقاومت می‌کنیم، مگر این‌که واضح باشد جایگزین بهتر است. برای پیاده‌سازی موفق فرایند استراتژی، بهتر است این امر را برعکس کنیم؛ آن را تغییر دهید مگر این که واضح باشد راه قدیمی بهتر است. پیاده‌سازی نیازمند تغییر است آن را بپذیرید.
منبع: HBR
