پیتر فردیناند دراکر (تولد:1909 – مرگ: 2005) نویسنده، مشاور مدیریت و همان‌طور که خودش ادعا داشت یک بوم‌شناس اجتماعی بود. البته برخی‌ها او را پدر مدیریت جدید نامگذاری می‌کنند. او کتاب‌ها و مقالات زیادی در زمینه طبقه‌بندی انسان‌ها در بخش‌های مختلف اجتماع چون کسب و کار، دولت و سازمان‌های غیرانتفاعی منتشر کرده است. با یوکن همراه باشید تا با بیوگرافی، کتاب‌ها، فعالیت‌ها و نقل‌قول‌های پدر مدیریت جدید آشنا شوید.
در اغلب نوشته‌های پیتر دراکر تغییرات عمده‌ی دهه‌های پایانی قرن بیستم پیش‌بینی شده است که از آن جمله می‌توان به خصوصی‌سازی و تمرکززدایی، تبدیل شدن ژاپن به قدرت اقتصادی دنیا، اهمیت زیاد بازاریابی و ظهور اجتماع اطلاعات به همراه ضرورت یادگیری همیشگی و اهمیت «انسان با دانش» در عصر فعلی و آینده اشاره کرد.
پیتر دراکر شاهد ظهور نازیسم در آلمان بود، طلوع و فروغ کومونیسم را مشاهده کرد، همیشه از ناکارآمدی‌های سرمایه‌داری مطلع بود و نگران آینده‌ی جامعه‌ی بشری بود. او باور داشت گرفتن پول یا پاداش مالی انگیزه‌ای برای تلاش و کار مداوم نیست، چون انسان تنها موجودی زیستی و روانی نیست بلکه بعدی معنوی هم دارد، بنابراین انگیزه‌ی اصلی تلاش برای رسیدن به موفقیت ، جنبه‌ی معنوی و اخلاقی دارد.
او با تفاوت زیاد حقوق کارگران و مدیران رده بالای شرکت‌های بزرگ مخالف بود و این مساله را از نظر اجتماعی و اخلاقی نادرست می‌دانست. پیتر دراکر معتقد بود انسان‌ها برای بهره‌وری بیشتر به اجتماع و روابط معنادار نیاز دارند.
دانش و بینش او درمورد نحوه‌ی اداره‌ی سازمانی موفق در کتاب‌ها و نشریات زیادی به چاپ رسیده است. همچنین، پیشنهادات خوبی درباره‌ی نحوه بهبود عملکرد سازمان‌ها از جمله سازمان‌های غیرانتفاعی دارد که هم به کارمندان و هم به سازمان‌ها نفع می‌رساند.
اگرچه پیتر دراکر پاسخ تمام سوالات را نداشت و همه‌ی ایده‌هایش مورد استقبال قرار نمی‌گرفت، اما توانست کمک زیادی به ایجاد جامعه‌ی جهانی سازگارتر و کامیاب‌تر کند.
شرح حال زندگی پیتر دراکر
پیتر فردیناند دراکر در نوامبر سال 1909 میلادی در اتریش و در خانواده‌ای روشنفکر به دنیا آمد. مادرش «کارولین باندی» در رشته‌ی پزشکی تحصیل کرده بود و پدرش «آدولف برترام دراکر» وکیل بود. خانواده‌ی دراکر در روستای حقیری با نام «کاشگرابِن» سکونت داشتند که امروزه بخشی از وین است. پیتر دراکر در خانه‌ای رشد یافت که محل دیدار و رفت‌وآمد دانشمندان و سران دولتی برای اظهارنظر درباره‌ی ایده‌های جدید و آرزوها بود. از مهمانان همیشگی آنها می‌توان به جوزف شومپیتر (Joseph Schumpeter)، لودویک وُن مایزس (Ludwig von Mises) و فردریک ون هایِک (Friedrich von Hayek) از اقتصاددانان بزرگ اتریش اشاره کرد.
پیتر دراکر بعد از فارغ‌التحصیلی امکان استخدام در وین را نداشت، به همین خاطر به هامبورگ سفر کرد. او در ابندا به عنوان کارآموز در یک شرکت تجارت کتان مشغول به کار شد. سپس به‌عنوان روزنامه‌نگار روزنامه‌ی «اقتصاد اتریش» فعالیت کرد. او در این مدت رمان‌ها و کتاب‌های تاریخی زیادی مطالعه کرد و در این میان با نوشته‌ی فلسفی سورن کی‌یرکگارد (Soren Kirkegaard) برخورد کرد که باعث متحول شدن زندگی‌اش شد.
پیتر دراکر به فرانکفورت سفر کرد و در روزنامه‌ی «انزایگر» مشغول به کار شد. او توانست در سال 1931 میلادی دکترای حقوق عمومی و بین‌المللی را از دانشگاه فرانکفورت دریافت کند. پس از آن، دو مقاله‌ی مهم از او منتشر شد؛ یکی درباره‌ی زندگی فیلسوف آلمانی فردریک جولیوس استال و دیگری «پرسش یهودیان در آلمان» که توسط نازی‌ها ممنوع و سوزانده شد.
در سال 1933 میلادی، پیتر دراکر بعد از روی کار آمدن هیتلر، وارد انگلیس شد. او در ابتدا در یک شرکت بیمه در لندن مشغول فعالیت شد، سپس به ریاست بانکی خصوصی درآمد. در همین زمان، با «دوریس اشمیتز» که از هم‌دانشگاهی‌های او در فرانکفورت بود، دیدار و در سال 1934 میلادی با او ازدواج کرد.
پیتر دراکر و همسرش به آمریکا مهاجرت کردند. او در شهر آمریکا برای چند روزنامه‌ی انگلیسی از جمله «فایننشال تایمز»، وال‌استریت ژورنال و مجله‌ی هارپر کار کرد. علاوه بر آن، به صورت پاره‌وقت به تدریس اقتصاد مشغول شد. فعالیت حرفه‌ای او به‌عنوان نویسنده‌ی آزاد و مشاور کسب و کار در سال 1939 با چاپ «پایان انسان اقتصادی» آغاز شد.
پیتر دراکر در سال 1943 به‌عنوان شهروند آمریکا شناخته شد. او در سال‌های 1942 تا 1949 مدرس فلسفه و سیاست در دانشگاه بنینگتون بود و از سال 1950 تا 1971 به تدریس مدیریت در دانشگاه نیویورک مشغول شد. اولین کار مشاوره‌‌ای‌اش را هم در شرکت جنرال‌موتورز انجام داد که درنهایت به چاپ کتاب مفهوم شرکت بزرگ در سال 1946 منتهی شد.
کتاب «اصول مدیریت» پیتر دراکر در سال 1954 به چاپ رسید و اولین کتاب پرطرفدار او به حساب می‌آید. او این کتاب را بنیانی برای نظم و انضباط می‌داند. کتاب «مدیر موثر» هم در سال 1966چاپ و منتشر شد.
دراکر در سال 1971 و بعد از مهاجرت به کالیفرنیا، اولین طرح آموزشی MBA را برای شاغلان حرفه‌ای در دانشگاه کلیرمانت راه‌اندازی کرد.
او از سال 1971 تا پایان عمر خود به تدریس مدیریت و علوم اجتماعی در دانشگاه عالی کلیرمانت پرداخت. سرانجام در سال 1987 نام این دانشگاه با هدف قدردانی از زحمات دراکر، به دانشگاه عالی مدیریت پیتر دراکر تغییر یافت. او در سال 2002 نیز آخرین کلاس آموزشی خود را برگزار کرد.
تمام کتاب‌های پیتر دراکر به بیش از 30 زبان زنده دنیا ترجمه شده‌اند که از آن جمله می‌توان به دو رمان، یک زندگینامه و کتابی دیگر با موضوع نقاشی ژاپنی که به‌طور مشترک به تحریر درآمده است، اشاره کرد. او 8 مجموعه فیلم آموزشی نیز با موضوع مدیریت ارائه کرده است. پیتر دراکر برای 20 سال در وال‌استریت ژورنال فعالیت کرد و به‌طور مداوم با ارسال نوشته‌هایی به هاروارد بیزنس ریویو، ماهنامه‌ی آتلانتیک و اکونومیست با آنها همکاری داشت. پیتر دراکر تا دهه‌ی 90 زندگی خود نیز به ارائه‌ی مشاوره به کسب و کارها و سازمان‌های غیرانتفاعی پرداخت. او در سال 2002 موفق به دریافت نشان آزادی ریاست‌جمهوری آمریکا شد و توسط دولت‌های ژاپن و اتریش مورد قدردانی قرار گرفت.
پیتر دراکر در سال 2005 در سن 95 سالگی در کلیرمانت کالیفرنیا درگذشت. او در تمام مدت زندگی مشترک خود با دوریس، 4 فرزند و 6 نوه داشت.
زندگی حرفه‌ای و شغلی پیتر دراکر
پیتر دراکر به عنوان «پدر مدیریت جدید» شناخته می‌شود و تمام آثارش به دوره‌های زمانی مختلف برمی‌گردد. اولین آثار او از جمله پایان انسان اقتصادی (1939) و جامعه‌ی جدید (1950) بازتابی از طبیعت جامعه‌ی صنعتی هستند. او بعد از مدتی به تالیف کتاب روی آورد، از آن بین می‌توان به اصول مدیریت (1954) اشاره کرد که تمام نقطه نظرات او درباره‌ی مدیریت نوین کسب و کار است. دیگر آثار او همانند مدیریت فناوری و جامعه (1970) به تاثیر دگرگونی در فناوری می‌پردازد؛ همچنین کتابی چون دنیای متغیر مدیران (1982) روی مسائل مربوط به مدیریت کمپانی‌های بزرگ تمرکز دارد.
پیتر دراکر از جوزف شومپیتر، اقتصاددان اتریشی و دوست صمیمی پدرش، تاثیر گرفت. این اقتصاددان اتریشی توانست اهمیت نوآوری و کارآفرینی را به پیتر نشان دهد.
جان مینارد کینز (John Maynard Keynes)، فرد دیگری بود که به‌طور متفاوت روی پیتر دراکر تاثیر گذاشت. او در مورد یکی از سخنرانی‌های کینز در سال 1934 میلادی این‌چنین می‌گوید: «ناگهان دیدم کینز و تمام اقتصاددان‌های بزرگ حاضر در جلسه روی بررسی رفتار کالاها تمرکز دارند، اما رفتار آدم‌ها برای من جذاب‌تر بود.»
تمام نوشته‌های پیتر دراکر در مدت 70 سال، روی رابطه‌ی انسان‌ها تمرکز داشته است. کتاب‌های او حاوی تجربیاتی است که به سازمان‌ها یاد می‌دهد چطور بهترین عملکرد را از کارمندان شان دریافت کنند و کارمندان نیز چگونه در جامعه‌ی مدرن سازمان و شرکت‌های بزرگ به احساس افتخار و تعلق خاطر برسند.
حرفه‌ی پیتر دراکر به‌عنوان کارشناس حوزه‌ی کسب و کار در سال 1942 میلادی با اولین نوشته‌های او درمورد سیاست و جامعه آغاز شد، همان نوشته‌هایی که او را به جنرال موتورز (General Motors) رساند.
دراکر در اروپا زندگی کرد و تجربه‌ی زندگی‌اش باعث شد چالش قدرت و اختیار مایه‌ی شگفتی او باشد. او هیجان زدگی خود را با «دونالدسون براونژ» فردی که تعیین‌کننده سیاست‌های اجرایی و کنترلی جنرال موتورز بود، در میان گذاشت. در سال 1943 دراکر توسط براون دعوت شد تا مدیریت پروژه‌ای را برای ارزیابی علمی-اجتماعی شرکت به مدت دوسال به عهده بگیرد.
پیتر دراکر در تمام این مدت در جلسات هیات‌مدیره حاضر شد، با کارمندان مصاحبه کرد و فرآیند تولید و تصمیم گیری را مورد بررسی قرار داد.
در نتیجه‌ی آن، کتاب مفهوم شرکت بزرگ در سال 1946 منتشر شد که سبب محبوبیت ساختار چندبخشی جنرال موتورز، تهیه مقالات متعدد، انجام پروژه‌های مشاوره و تالیف دیگر کتاب‌ها گشت. البته براساس کتاب دراکر، خیلی بهتر بود جنرال موتورز سیاست‌های قدیمی خود را در حوزه‌ی ارتباط مشتریان، ارتباط فروشندگان و ارتباط کارمندان تغییر دهد؛ اما غول خودروسازی این پیشنهاد را قبول نکرد. به گفته‌ی دراکر؛ «آلفرد اسلون، مدیر جنرال موتورز، به گونه‌ای عمل کرد که گویی چنین پیشنهادهایی وجود ندارد و حتی به دیگران هم اجازه‌ی صحبت درباره‌ی آنها را نداد.»
درنهایت پیتر دراکر به این باور رسید که مدیریت، هنری آزادی خواهانه (لیبرال آرت) است. در همین راستا، تمام توصیه‌های مدیریتی خود را با تاریخ، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، فرهنگ و مذهب در هم آمیخت. او باور قلبی داشت که تمام سازمان‌ها و شرکت‌ها، از جمله شرکت‌های بخش خصوصی در قبال جامعه مسئول هستند. در حقیقت، در جامعه‌ی امروز مدیران همان رهبران هستند. اگر مدیران شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ، خصوصا مدیران کسب و کارها خود را در برقراری منافع جمعی مسئول ندانند، هیچ فرد دیگری این مسئولیت را به گردن نخواهد گرفت.
پیتر دراکر به تاثیر فوق‌العاده کار ذهنی در مقابل کار فیزیکی، تاکید داشت. منبع الهام او در این حوزه، کارمندانی بودند که در بعضی موضوعات خیلی بیشتر از همکاران و مدیران خود می‌دانستند، اما به ناچار در سازمانی مشغول به کار بودند. او به جای پذیرفتن این مساله به عنوان پیشرفت بشری، با تحلیل مساله اعلام کرد که این نکته سیاست‌ها و استراتژی‌های کنونی اداره‌ی سازمان‌ها را به چالش وامی‌دارد.
انتقادها از پیتر دراکر
دراکر از هیچ انتقادی بی‌نصیب نماند. مجله‌ی وال استریت در سال 1987، بعد از تحلیل سخنرانی‌های او اعلام کرد دراکر در برخی مواقع حقایق را نادیده می‌گیرد و نسبت به آنها هیچ دقتی ندارد. برای مثال وقتی که دراکر به یکی از حاضرین گفت زبان رسمی تمام کارمندان شرکت ژاپنی میتسویی (Mitsui) انگلیسی است.
منتقدان می‌گویند یکی از مفاهیم اصلی پیتر دراکر، یعنی «مدیریت براساس هدف» ناکارآمد است و هنوز اثربخشی آن ثابت نشده است. ادوارد دمینگ (W.Edwards Deming) که تحقیقاتش در حوزه‌ی مدیریت، تاثیر شگرفی روی اعتبار و شهرت ژاپن داشت، در سال 1986 در کتاب «خروج از بحران» 14 نکته‌ی مدیریتی برای بهینه‌سازی صنایع آمریکا را ارائه داده است؛ یکی از این موارد حذف مدیریت برمبنای اهداف است. به عقیده‌ی دمینگ، تمام شعارها و نصایح که کارمندان را به افزایش بهره‌وری و کاهش اشتباهات ترغیب می‌کنند باید کنار گذاشته شوند؛ زیرا سبب کینه و دشمنی میان افراد می‌شوند. دمینگ اعتقاد داشت علت اصلی کیفیت و بهره وری پایین به نظام جاری سازمان برمی گردد و فراتر از توانایی‌های نیروی کار است. به همین خاطر، او پیشنهاد کرد شعارها و اهداف حذف شوند و تمرکز سیستم به رهبری معطوف گردد.
در نهایت دراکر قبول کرد مدیریت برمبنای اهداف به نتیجه نمی‌رسد، اما علت شکست آن را در روش پیاده‌سازی می‌دانست. به اعتقاد او: «ما نمی توانیم از اهداف حرف بزنیم وقتی در حقیقت نمی‌دانیم منظور از اهداف چیست. آنچه به دنبالش هستیم، هدف نیست. مدیریت براساس هدف وقتی به نتیجه می‌رسد که واقعا هدف را بشناسیم. در 90 درصد مواقع اصلا نمی‌دانیم هدف چیست.»
دراکر فردی انتقادپذیر بود و از نظرات مخالف هراسی نداشت. هرچند او کمک زیادی به موفقیت مدیران کرد، اما تفاوت نجومی درآمد مدیران بالارده با یک کارگر متوسط، باعث نگرانی شدید او شده بود. او در سال 1984 در مقاله ای گفت حقوق و مزایای مدیران رده بالای شرکت‌ها نباید بیش از بیست برابر حقوق و مزایای کارمندان باشد. به گفته‌ی او؛ «این کار غیراخلاقی است و ما بهای گزافی بابت آن پرداخت خواهیم کرد.»
نقل‌قول‌های پیتر دراکر
اقتصاد دانش‌بنیان روی کارمندان دارای دانش تکیه دارد. بیشترین پیشرفت در کارشناسان علوم مختلف چون طراحان نرم‌افزار، تحلیل‌گران آزمایشگاه‌های پزشکی، کارشناسان تولید، کارشناسان حقوقی و... به‌وجود خواهد آمد. این‌گونه نیست که آنها حتما دستمزد بیشتری بگیرند، اما آنها خود را فردی حرفه‌ای می‌پندارند. همان گونه که در قرن بیستم، کارگران یدی، نیروهای اجتماعی و سیاسی بنیادین بودند، در دهه‌های آتی نیز متخصصان دانش نیروی محرکه‌ی اصلی اجتماعی و سیاسی خواهند بود.
ما به‌ندرت در می‌یابیم از چه نعمت‌هایی محروم هستیم. در آینده باید یاد بگیریم متعلق به کجاییم، برای بهره‌وری بیشتر از توانایی‌هایمان چه چیزی بیاموزیم، نقاط قوت، ارزش‌ها و قابلیت‌هایمان را بشناسیم، همچنین به ویژگی‌های ذاتی مان پی ببریم: آیا همراه با دیگران بهتر کار می‌کنم یا به تنهایی؟ نتیجه‌ی من و فعالیت‌هایم چیست؟ مدیریت دانش یعنی مدیریت خود.
جامعه‌شناسان جمع‌گرای نسل قبل باعث نابودی خود شده‌اند، زیرا هیچ ارزشی برای منافع جمعی قائل نبودند. هرچند تعداد آنها در جوامع زیاد بود، اما قادر به حفظ جامعه نبودند، چه برسد به خلق جامعه.
انسان موجودی اجتماعی است. بدون وجود اجتماعاتی برای رسیدن به اهداف سازنده، جوامعی مخرب خواهیم داشت. تنها بخش جامعه شناختی، یعنی سازمان‌های غیردولتی و غیرانتفاعی توانایی خلق آنچه نیاز داریم را دارند؛ یعنی جوامعی برای تمام شهروندان. آنچه در قرن بیست و یکم بیش از همه نیازمند آن هستیم، رشد فزاینده برابر در بخش غیر انتفاعیِ اجتماعات در حال شکل گیری در محیط تازه ای است که بعد جامعه‌شناختی در آن غالب است و به آن شهر می‌گوییم.
اگر شوالیه‌های جوامع قرون وسطی و بورژواهای طبقه‌ی متوسط دوران سرمایه‌داری، از نمونه‌های بارز و افتخارآمیز هستند، در جامعه‌ی پساسرمایه‌داری، افراد تحصیلکرده نماینده‌ی جامعه‌ای هستند که دانش نیروی اساسی آن است.
از باارزش‌ترین جنبش‌های افراد تحصیلکرده که طی عمر من اتفاق افتاد، اشتیاق و تعهد آنها به اقدامات عملی است. خیلی از افراد تنها با کمک اقتصادی به رضایت نمی‌رسند، بلکه نیاز دارند کاری انجام دهیم. به همین خاطر ارائه‌ی خدمات رایگان و داوطلبانه به‌طور چشمگیری افزایش یافته است. کسب و کارها خود به خود رکود را دور نمی‌زنند، دولت‌ها هم همینطور.
انسان‌ها به دنبال دریافت ارزش‌های معنوی هستند، زیرا فقط با تکیه بر این باور که بشر موجودی زیستی و جسمانی بوده و دارای هویتی معنوی است، می‌تواند موقعیت فعلی خود را پشت سر بگذارد.
به سازمانی بیمار می‌گویند که به ارتقا بیش از موفقیت اعضایش و به دوری از اشتباه بیش از مخاطره پذیری اهمیت می‌دهد؛ سازمانی که برای مقابله با نقاط ضعف بیشتر از تقویت نقاط قوت و برای رابطه‌ی خوب افراد بیشتر از عملکرد و موفقیت‌شان ارزش قائل است. وقتی «پیاده‌سازی» با «انجام دادن» و «رسیدن به نتیجه‌ی قطعی» با «تمام کردن» جایگزین شود، یعنی سازمان بیمار است.
کسی که به جای توانایی‌های افراد روی نقاط ضعف‌شان تمرکز می‌کند، هرگز نباید در مقام مدیریت قرار بگیرد.
تنها یک تعریف دقیق برای هدف کسب و کار وجود دارد و آن خلق مشتری است.
تنها انگیزه‌ی بهره‌وری و اثربخشی بیشتر، اخلاقی و معنوی است، نه مالی.
کارگران به توانایی نگاه کردن به موقعیت از زاویه‌ی دید مدیر نیاز دارند. به این صورت کارگر موقعیت و نقش خود را می‌بیند و با درک نقشش به درک کلی وضعیت می‌رسد. این نوع نگرش هیچ ارتباطی به داده‌ها، دوره‌های آموزشی یا ابزار مشابه ندارد، بلکه هر فرد باید در طول کار به درک واقعی از «کل» برسد.
منبع: newworldencyclopedia
