حتی اگر مدیرعامل شرکت را تاسیس کرده باشد، این سِمَت، تنها یک عنوان باشکوه برای کسی است که بر کار تعداد انگشت شماری از کارکنان نظارت می‌کند. آیا بیشتر مدیرعامل ها فقط کلاس می‌گذارند؟ مشاور مدیریت استیو توبک به طور قطع این طور فکر می‌کند. وی در یکی از مقالات قدیمیش به نام «چرا بیشتر مدیرعامل‌ها شیادند» از تمایل بسیاری از مردم به دادن عنوان مدیرعامل به خودشان ابراز تاسف می‌کند. وی می‌نویسد:
شاید من کمی شوخی می‌کنم اما خودتان می‌دانید در مورد چه چیزی حرف می‌زنم. موقعیتی که قبلا نشان‌دهنده‌ی یک مدیر سازمان واقعی با تیمی اجرایی، یک هیئت مدیره، رییس یک سازمان و مسئولیت‌های خیلی زیاد بود امروزه توسط هر کس با شغل آزاد یا کسی که فقط فکر می‌کند ایده‌ی اقتصادی خوبی دارد، ربوده شده است.
اکنون سوال این است که: یک مدیر عامل چه موقع مدیر عاملی «واقعی» است؟ در یوکن برخی از ویژگی‌های آنها را شرح می‌دهیم.
من معتقدم که کار مدیرعامل وقتی شروع می‌شود که تعداد کارکنان شرکت به حدود 20 نفر برسد. تا قبل از آن این شغل بیشتر شبیه نقش یک مدیر محصول است. مدیرعامل ها در این مرحله سعی می‌کنند که یک محصول مناسب را توسعه دهند و مقداری درآمد کسب کنند. موقعیت واقعی مدیر عامل وقتی شروع می‌شود که یک سازمان کامل با تمام توابع اصلی اش وجود دارد. این گذار معمولا با 20 تا 30 کارمند شروع می‌شود و وقتی این تعداد به 50 نفر برسد یک نقش تمام وقت مدیرعاملی وجود دارد.
در این مرحله، یک مدیر عامل باید اقدامات با ظرفیت فردی خود همانند نوشتن کد، فروش، توسعه‌ی کپی و غیره را متوقف کرده و به رهبر کل سازمان تبدیل شود. این امر مستلزم مسئولیت های کلیدی مدیرعامل است:
- ایجاد و داشتن یک دید کلی
- اتخاذ تصمیمات تاثیرگذار بر توابع چندگانه
- عرضه ی منابع مورد نیاز سازمان
- ساختن یک فرهنگ و ارائه ی عملکرد
برخی معتقدند که به منظور درجه‌بندی سازمان، مدیران عامل موسس باید در برخی نقاط با مدیران عامل حرفه‌ای جایگزین شوند. من الزاما با این نظر موافق نیستم. چرا که مراحل مختلف یک سازمان نیازمند مهارت‌های متفاوتی است، موسس‌های شرکت می‌توانند جهش بیابند و این افراد معمولا بهترین شخص برای رشد سازمان هستند.
یک کارآفرین که دارای مهارت های لازم برای تاثیر گذاری بر 50 تا 100 نفر است مطمئنا می‌تواند به عنوان مدیر عامل باقی بماند و با این سمت انطباق یابد. بسیاری از مدیران عامل موسس، سازمان خود را رهبری می کنند مثل مارک زاکربرگ، لری الیسون، بیل گیتس یا جف بزوس.
بزرگترین عاملی که مشخص می‌کند که یک موسس خاص می تواند مدیر عامل دائمی باشد یا نه این است که آیا وی می تواند از یک متخصص به یک تعمیم‌دهنده تبدیل شود یا نه. بسیاری از مدیران عامل به محدوده‌ی آسایش خود باز می‌گردند، حوزه‌ی تخصصی‌ای که در آن به عنوان یک عامل فردی سرآمد هستند و سایر بخش‌های کسب و کار را نادیده می‌گیرند. آنها از به کارگیری یک رویکرد متعادل در سراسر طیف کسب و کار عاجزند.
دو پس زمینه‌ی شایع در مراحل اولیه ی مدیر عاملی، فروش یا فناوری است. کسانی که نمی‌توانند مدیرعامل موفقی شوند افرادی هستند که زمان زیادی را صرف یک حوزه‌ی خاص می‌کنند. برای مثال آنها تمام زمان خود را صرف تلاش برای فروش یا عقد یک قرارداد بزرگ می‌کنند و به اندازه‌ی کافی به سایر حوزه‌های کسب و کار توجه نمی‌کنند.
اگر یک مدیرعامل بیشتر وقت خود را صرف یک نقش خاص کند نقش مدیر عاملی خود را تضعیف می‌کند و نمی‌تواند به طور صحیح با چالش‌های منحصر به فرد مقابله کرده یا هیئت رییسه را راضی نگه دارد. جیم شلکسر نویسنده‌ی کتاب «مدیرعامل های موفق تنبلند» می‌گوید که مدیرعامل ها باید راهی برای خروج از این انحصار نقش یا حالت بازیکنی بیابند. آنها باید با استعداد خود نقش یک فرد مشارکت‌دهنده را در سیستم ایفا کنند.
همانطور که توباک در مقاله اش می نویسد :
مدیر ارشد اجرایی یک عنوان احمقانه نیست. یک شغل واقعی است. یک کار حقیقی، یک حرفه‌ی واقعی. و نیازمند تجربه‌ی گسترده، دانشی وسیع و تلاشی طاقت‌فرسا برای رسیدن به اوج دنیای سازمان است
به هر حال اگر شما مدیرعامل شده‌اید یا آرزوی مدیر عامل شدن را دارید، نباید آن را دست کم بگیرید. درک مسئولیت‌های منحصر به فرد نقش مدیر عامل در اولویت است. یکی دیگر از کلیدهای موفقیت این است که همواره در حال یادگیری باشید. برخی از بهترین مدیران عامل کسانی هستند که دائما در حال افزودن به دانش و مهارت‌های خود در راه خدمت به سازمانشان هستند.
منبع: entrepreneur
