یکی از وظایف همیشگی مدیران، انگیزه دادن به اعضای تیم است. آن‌ها گاهی مرتکب اشتباهاتی می شوند و انگیزه دادن به تیم را از مسیر خارج می کنند. با یوکن همراه باشید تا به شما بگوییم در انگیزه بخشی به کارمندان از چه رفتارهایی اجتناب کنید.
مدیران برای بالا بردن انگیزه‌ی کارمندان از روش‌های مختلفی استفاده می کنند. آن‌ها باور دارند یک تیم باانگیزه حرکت بهتری در مسیر پیشرفت و ترقی خواهد داشت؛ اما گاهی به طور غیرعمد و از روی ناآگاهی، با تشویق‌های خود باعث ناراحتی کارمندان می شوند. ممکن است به خاطر خالصانه نبودن تشویق‌ها و عدم توجه کافی به روند موفقیت کارمندان، ناراحتی هایی به وجود بیاید.
خیلی از مدیران تنها با تکیه بر راهکارهای پاداش دهی و انگیزش با کارمندان خود رفتار می‌کنند. در نتیجه کارمندان متوجه هدف واقعی آن‌ها شده و نه تنها انگیزه‌ای نمی گیرند بلکه گاهی احساس توهین هم می کنند.
رفتار برخی مدیران به گونه‌ای است که انگار هر روز باید به یک نفر انگیزه بدهند و آن را در لیست کارهای روزانه خط بزنند. مسئله‌ی مهم این است که رهبران اجباری به انگیزه دادن ندارند بلکه کارمندان می خواهند انگیزه بگیرند، یا شاید آن‌ها هم تمایلی به انگیزه گرفتن نداشته باشند؛ به عبارت دیگر، یک مدیر باید شرایطی به وجود بیاورد که کارمند با عملکرد خوب خود تشویق شود یا انگیزه بگیرد. پس انتخاب به عهده‌ی خود کارمندان است.
خیلی از مدیران متوجه این مسئله نشده و نتیجه‌ی مطلوبی از انگیزه دهی دریافت نمی کنند. تحقیقات چاپ شده در مجله‌ی کسب و کار هاروارد نشان می دهد 79 درصد کارمندان علت ترک یک سازمان را نبود عوامل تشویقی و انگیزه بخشی اعلام کرده اند. براساس مطالعات موسسه‌ی گالوپ، تنها 21 درصد کارمندان اعلام کرده‌اند مدیریت کارایی آن‌ها به گونه ای است که به عملکرد بهتر تشویق شوند.
در ادامه‌ی مقاله، 3 نوع فرآیند انگیزه بخشی که به طور ناخواسته باعث توهین و ناراحتی کارمندان می شود را مورد بررسی قرار می دهیم.
قدردانی سریع و عجله‌ای
مدیران پرمشغله فرصت کافی برای قدردانی از کارمندان خود را ندارند. شاید در بین جلسات متعدد و سخنرانی‌های خود زمان کوتاهی به کارمندان اختصاص دهند و با جملات کلیشه‌ای از آن‌ها تشکر کنند. حتی گاهی هیچ ملاقات حضوری انجام نمی شود و مدیران به ارسال پیام یا ایمیل اکتفا می کنند. گاهی تلاش آن‌ها مفید و گاهی مضر است؛ اما در نظر کارمندان اگر این قدردانی عجله‌ای برای انگیزش بخشی آن‌ها باشد، بی‌فایده و حتی توهین آمیز خواهد بود.
ریاکاری
مدیران هیچ وقت نباید هوش کارمندان و جریان اطلاعات در سازمان‌ها را نادیده بگیرند. گاهی مدیری به دروغ به کارمندش می گوید: "کار بسیار خوبی کردی، در جلسه‌ی مدیران ارشد از عملکرد تو تعریف کردم. من همیشه پشتیبانت هستم." این صحبت‌ها صحت ندارد و نشانه‌ی ریاکاری مدیر است. در این مواقع، کارمند لبخند تلخی می زند اما مطمئن است چنین تعریفی در کار نبوده است. این روند ممکن است باعث از بین رفتن اعتماد کارمند و حتی کاهش انگیزه‌ی او شود.
قدردانی از روی احساس گناه
گاهی در شرکت‌ها شرایط بحرانی و سختی به وجود می آید. در این مواقع مدیران از کارمندان می خواهند بیشتر کار کرده یا تلاش مضاعفی از خود نشان دهند. مدیران بعد از پشت سر گذاشتن این موقعیت‌ها، اغلب احساس گناه دارند که کار زیادی از کارمندان کشیده‌اند. به همین خاطر سعی می کنند با یک قدردانی عمومی بر این احساس گناه غلبه کنند. آن‌ها از تلاش بی‌وقفه‌ی کارمند در برابر دیگر اعضای تیم تشکر می کنند؛ اما کارمند متوجه بی هدف بودن این تشکر می شود. او می داند اگر این وظیفه‌ی بحرانی را به خوبی انجام نمی داد همین قدردانی به توبیخ تبدیل می شد. پس از تشکر مدیر خوشحال نمی شود و هیچ انگیزه‌ای پیدا نمی کند.
این سه مورد تنها باعث خوشحالی مدیران می شود و به آن‌ها احساس انجام وظیفه در زمینه‌ی انگیزش می دهد. این در حالی است که کارمندان از این موارد هیچ انگیزه‌ای نمی گیرند.
اگر می خواهید انگیزه دهی بهتر و هدفمندتری داشته باشید، راهکارهای زیر را دنبال کنید:
به دنبال داستان موفقیت کارمندان باشید
بعد از کسب موفقیت توسط یک کارمند، داستان موفقیت را از او جویا شوید. با این کار نشان می دهید موفقیت به دست آمده در نظر شما نتیجه ی تلاش جدی آن فرد بوده است. بدین ترتیب، کارمند موردنظر به اهمیت کار خود پی می برد. با گوش دادن به داستان موفقیت، شما هم به عنوان مدیر به کارمندی که باعث آن شده اهمیت داده‌اید. علاوه بر آن، چشم اندازی در مورد ذهن کارمند پیدا می کنید. با این کار مواردی چون شک و تردیدها، تصمیم‌ها و موانع آن‌ها را پیدا کرده و در موارد بعدی به کار می برید. همچنین با شناخت بهتر فرد موردنظر، در آینده وظایف موردعلاقه اش را به او واگذار خواهید کرد.
نتیجه ی عملکرد روی کل شرکت را نشان دهید
بیشتر کارمندان ارتباطی بین وظایف روزانه‌ی خود و روند پیشرفت سازمان نمی بینند. البته مدیران فکر می کنند کارمندان اطلاع کافی از تأثیرشان روی شرکت دارند. باید به وضوح تأثیر هر کارمند و وظایفش را روی سازمان شرح دهید. برای مثال، به آن‌ها بگویید عملکرد خوبشان نه تنها روی مدیر بلکه روی تمام سازمان تأثیر مثبت گذاشته است.
هزینه‌های شخصی را برآورد کنید
هر تلاش مضاعف از سوی کارمندان هزینه‌ی خاص خود را دارد. برای مثال، اختصاص زمان شخصی و خانوادگی به وظایف بیشتر یا پذیرش ریسک ذهنی کار جدید، از جمله هزینه‌های کارمندان برای انجام عالی وظایف است. در هر حال به عنوان مدیر باید این هزینه‌ها را درک کرده و این قضیه را به اطلاع کارمندان برسانید. بیشتر کارمندان به خاطر ترس از اینکه ضعیف دیده شوند، روی تلاش‌های خود سرپوش می گذارند. وقتی به عنوان مدیر متوجه تلاش‌های مضاعف شوید، اعتبار قدردانی خود را بالا می برید. علاوه بر آن، کارمندان هم در آینده با احساس راحتی بیشتری در مورد مشکلات کاری خود با شما صحبت می کنند.
وظیفه ی مدیران این است که محیط کاری و فرهنگ سازمانی را توسعه دهند تا کارمندان در آن برای رسیدن به نتایج بهتر تلاش کنند. اولین گام برای ایجاد چنین فضایی، قدردانی به روشی است که رضایت کارمندان را جلب کند.
منبع: hbr
